FUSÕES OU CONFUSÕES NA AVIAÇÃO NACIONAL ?

No século passado, antes do ano 2000, quando debutavam nos mercados as novas empresas aéreas queriam conquistar todo o tráfego das áreas onde atuavam. Em seguida descobriam que não era tão fácil como parecia, mas continuavam lutando e, com o apoio dos acionistas, em geral conseguiam por algum tempo acompanhar a evolução da indústria, adquirindo novos equipamentos e incorporando novos tools de comercialização. E quando o oneroso esforço financeiro e técnico não compensava, já na terceira fase, havia a debandada dos acionistas e ficavam somente duas opções: sair do mercado ou procurar se juntar a uma congênere, possivelmente do mesmo tamanho, visando os efeitos positivos atribuídos à sinergia.

O code-share e outras formas de cooperação, inclusive a participação em alianças, alteraram mais recentemente esses parâmetros. Por exemplo, atualmente as fusões ocorrem também quando nenhum dos partners se encontra em dificuldades extremas. A união faz a força, ou seja o somatório de uma empresa bem estruturada com outra em condições parecidas, mas eventualmente carente de capitais para crescer, em geral reduz custos, elimina overlappings , favorece uma maior expansão dos serviços, consolida a imagem da nova companhia. Foi longo o caminho de equívocos e de avaliações erradas que teve que ser percorrido, para que a indústria admitisse que a velha e gloriosa imagem da aérea de bandeira já não existia mais, se realmente existiu no passado.

Historicamente a indústria de transportes aéreos está entre as mais caras e menos rentáveis atividades de todos os tempos. Apresenta lucros elevados, quando a conjuntura econômica é favorável às viagens de negócios ou de férias, mas, assim mesmo, quando as empresas elaboram seus balanços anuais descobrem que os gastos absorveram boa parte dos lucros e que serão necessários mais capitais para continuar mantendo atualizados equipamentos e serviços técnicos. A IATA afirma que é rara uma rentabilidade de 6% sobre as receitas e que a indústria mundial perdeu nestes últimos anos cerca de US$ 50 bilhões, por causas que em maioria estavam fora de seu controle.

Atualmente as fusões estão na ordem do dia. Após a fusão entre Air France e KLM (2004), somente para relatar as mais importantes ocorrências, coube à Lufthansa adquirir ao longo de dois anos Swiss, Austrian e Brussels Airlines(2009), enquanto a Delta concluía (2008) a fusão com a Northwest; a Avianca com a Taca, a United com a Continental (2010) e, mais recentemente, British e Iberia na Europa, Lan e Tam na América do Sul assinavam seus compromissos de fusão.

No Brasil, onde as empresas, em permanente competição, não conseguem o domínio numa ou outra rota, estão sendo divulgados projetos ou entendimentos verbais de fusão nos quais a Tam tem sido nomeada com bastante freqüência. Na aparência não haveria interesse da Gol em ampliar sua rede doméstica ou latino-americana, se juntando a empresas atuantes em áreas que seus Boeing não alcançam, talvez porque ainda não se recuperou do impacto negativo da aquisição da Varig, que foi um pulo alto demais para uma empresa que possuía uma modesta estrutura nacional e somente havia voado para o Sul. Sem experiência, perdeu alguns milhões de dólares nas rotas para a Europa e decidiu se dedicar aos vôos domésticos. Do outro lado a Tam, muito mais ambiciosa, depois de realizar o velho sonho de seu fundador, anunciando a fusão com a Lan chilena, verificou que estava perdendo terreno no tráfego doméstico e detectou na novata Azul (que em três anos já conquistou 8% do mercado) a sua mais perigosa concorrente. Reagiu adquirindo a Pantanal, para se garantir preciosos hubs no aeroporto de Congonhas, mas logo descobriu que de fato precisava estar presente em rotas que estavam apresentando bom potencial de tráfego, nas quais ela não operava. Decidiu se aliar à Trip, pelo fato que a empresa voava para 82 cidades que, em grande parte, são as mesmas que garantem à Azul os embarques crescentes de passageiros vindos da remendada classe D, em fase de crescimento. Mas constatou,também, que havia muitas carências na Trip,nas mãos dos grupos Caprioli e Águia Branca (80%) e da americana Skywest (18%), a começar pela falta de aviões modernos de razoável capacidade e de uma política comercial adequada. Como demonstrava o fato que em 13 anos de existência chegou a apenas 2,77% de participação no mercado doméstico. Reestruturada, poderá se tornar a empresa de ligação entre passageiros procedentes de cidades menores e a rede internacional e doméstica Tam/Lan. Para tanto, a Tam teria oferecido pouco mais de 150 milhões de reais, em troca de 31% de participação acionária.

E há outras propostas circulando pelos céus de brigadeiro da aviação comercial do país, nesta época de aviões bem aproveitados, apesar do desgaste progressivo da qualidade de serviços oferecidos num número crescente de aeronaves, sem que houvesse o paralelo aumento proporcional do número de tripulantes.

A atual euforia “fusionística” nacional é bem diferente de qualquer experiência passada, mas as dificuldades que complicaram o gerenciamento das fusões devem ser as mesmas. Por todas vale lembrar os problemas de relacionamento que se verificaram na forçada fusão entre a Varig e a Panair do Brasil, para não citar a sucessiva união com a Cruzeiro do Sul. De fato, na época ficou comprovado que, na união de duas empresas que pretendem integrar as suas atividades, a fusão de horários, rotas e serviços não representa o único problema para ser resolvido. O maior,talvez o dominante, é a procura da forma de relacionamento entre funcionários de origem diferente, que na reestruturação deverão ceder a colegas da “outra”, uma parte das atividades executivas antes exercidas com exclusividade. Trata-se de uma renúncia às vezes amarga, em particular para os seniors, que deve ser administrada com competência pelas diretorias. Isso aconteceu na Varig, mas não com a mesma clarividência em todos os setores.Isso, segundo analistas, teria motivado a desunião interna que se acentuou no derradeiro período de atividades da empresa, dificultando junto das autoridades a credibilidade das diferentes facões que pretendiam representá-la.