ACERCA DE CODE-SHARES E FUSÕES AÉREAS

A evolução da aviação comercial inclui, entre seus itens principais, a tomada de consciência de seus altos executivos de que acabaram os tempos do pioneirismo, da aventura aérea com três aeronaves tiradas da sucata, dos audazes pilotos cruzadores do Atlântico, dos pools protetores do tráfego nacional. A aviação entrou na idade da razão e, sob a pressão da competição crescente, as empresas entenderam aos poucos, e com atraso, que não era suficiente aplicar princípios de marketing nas vendas para fechar o balanço anual com lucro. Precisava muito mais, com as variáveis regionais, para impedir mais falências entre nomes ilustres de empresa aéreas, verdadeiros símbolos da indústria. Seus erros mais clamorosos deviam ser repudiados. Nada de dívidas bilionárias , assumidas para enfrentar a concorrência com mais e mais modernos aviões, ou abrir rotas deficitárias,ou gastos excessivos para ter mais presença nas mídias mundiais, nem pagar comissões extra , fazer descontos , gastar demais em escritórios de luxo.Ficou provado, de fato,que tudo isso não havia salvado muitas airlines da falência.

Foram também necessárias algumas décadas para que a indústria entendesse que avião lotado podia não ser rentável e que a sua tendência era crescer a qualquer preço, numa competição estéril planejada pelas construtoras de aviões, que para tanto se serviam (como ainda se servem) de empresa de leasing que deixam ao gosto da aérea a opção entre o parcelamento para compra ou o simples aluguel da aeronave.

No Brasil, entre as vitimas dessa engrenagem, sem excluir responsabilidades e culpas de seus maiores executivos, ainda são lembradas a Real, a Panair do Brasil, a Cruzeiro do Sul, a Transbrasil, a Vasp e a Varig. Suas falências não foram sempre decretadas pela Justiça, pois em muitos casos amadureceram nas mãos de executivos incapazes ou desonestos, com ou sem a cumplicidade de políticos, e houve até o caso da intervenção do ministro da Aeronáutica, para transferir do dia para a noite as rotas da Panair para a Varig.

Houve também o desaparecimento de também aéreas menores, enquanto as grandes em geral foram absorvidas por congêneres, perdendo sua identidade. Excelentes funcionários da aérea que desaparecia foram as vezes aproveitados pela empresa herdeira, mas em geral o seu destino era ficarem marginalizados, ou pedir as contas. Mais um desperdício, que abriu o caminho á incompetência que se enraizava na indústria de transportes aéreos nacional.

Atualmente outros parâmetros são considerados no relacionamento entre empresas, prevalecendo o conceito que a união entre congêneres qualificadas faz aumentar a força das empresas em dificuldades. Foram superadas a maioria das restrições de governos que na década passada impediam a realização de acordos e, aos poucos, o cuidado para a aprovação de fusões ficou limitado aos casos de companhias de nacionalidades diversas, para evitar uniões nocivas a outras congêneres e á indústria em geral.

Foi um processo que começou com o code-share, sem dúvida uma formula inteligente para dividir o tráfego de determinadas rotas entre aéreas, permitindo aos passageiros de escolher uma o a outra, independente da origem de emissão da passagem. A indústria ofereceu mais opções de escolha aos viajantes, iniciando uma espécie de consolidação de serviços, cuja gradual ampliação motivou o nascimento de Alianças em escalas regionais. Mas nem a StarAlliance, nem suas duas concorrentes, eliminaram o crescimento de entendimentos mais restritos, entre aéreas signatárias de code-shares ou de joint-ventures.

E foi encontrada também uma formula para não demonizar as fusões entre empresas aéreas, em particular depois das crises periódicas da indústria, das quais a de 2008/2009 foi a última. Está acontecendo que, partir do momento em que as companhias se conscientizam da impossibilidade de crescer sozinhas com rentabilidade, elas optam por projetos de fusão, nos quais procuram salvaguardar os respectivos nomes, como fizeram a Air France e a KLM em 2004 e como estão fazendo atualmente a British Airways e a Ibéria. A idéia e manter sob uma mesma holding frotas e redes separadas, devidamente identificadas. No caso da BA e da IB a primeira dará o aporte de sua solida posição nas rotas do Atlântico Norte, enquanto a segunda, de idioma espanhol, continuará se dedicando á América Latina. Somadas representam uma empresa de US$ 8 bilhões e a sua fusão poderá ser o início de outras adesões, com a etiqueta da mesma holding por elas escolhida, denominada Internacional Airlines Group.

Essa mega-fusão, que num curto prazo visa incorporar também a American Airlines, foi a maneira escolhida pelas duas companhias para enfrentar as adversidades econômicas atuais, tendo o objetivo de reduzir as previsões de novas perdas através da sinergia de lucros e custos. Mas nem tudo é fácil e o acordo não satisfaz plenamente as dezenas de milhares de empregados. São assinaladas reações de alguns setores das duas empresas, como os administrativos, de marketing e de vendas, cujos funcionários temem a perda do emprego.

O problema, que está sendo enfrentado realisticamente, não transforma a formula de fusão em negativa para as forças de trabalho, pois se é verdade que as operações em code-share ou joint-venture não afetam em geral a área trabalhista das aéreas, talvez no caso da BA e IB o risco de perda do emprego seria mais grave se, forçadas pela conjuntura financeira, as signatárias tivessem que afrontar a falência, pela impossibilidade de continuar operando sozinhas.