AGENTES DE VIAGENS VS. YIELD MANAGEMENT

O panorama nacional dos transportes aéreos está cheio de previsões e de estatísticas bastante otimistas, depois de mais de um ano no qual a indústria parecia ter perdido o rumo da rentabilidade. Para enfrentar o problema mais urgente, ou seja a necessidade de utilizar mais assentos para não perder a participação de mercado, as empresas maiores recorreram ás práticas das congêneres menores, reduzindo as tarifas para vender mais.Não foi a melhor solução do ponto de vista econômico, pois talvez poderiam ter retirado da circulação alguns aviões. Mas a maioria delas, feitos os cálculos do valor diário dos leasings, preferiu permanecer no mercado com uma oferta acima da demanda real pagando o prejuízo até o começo do terceiro trimestre de 2009, pois cobravam tarifas descontadas que nas rotas menos procuradas não eram rentáveis nem para a Azul.

A crise e essas tarifas tiveram efeitos perversos para as Agências de Viagens, que já há anos haviam sido em parte marginalizadas. O recurso das empresas ás vendas on-line cortou ainda mais suas receitas sobre passagens aéreas e as obrigou a diversificarem suas atividades. Acabaram os tempos nos quais o sucesso comercial de companhias domésticas e internacionais dependia de poucas grandes agências e de muitas agências médias, que controlavam as viagens corporativas.

Ainda lembro, se não me falha a memória, quando nos anos 70 e 80 , em nosso roteiro diário de bons vendedores havia diariamente a escrita “ visitar a Agência....falar com....” A gente levava as últimas promoções aos agentes, as novas rotas e os detalhes dos modelos de aviões que estavam sendo incorporados, e deixava folhetos e material de propaganda para que o próximo cliente fosse informado das novidades. O agente se interessava, prometia , vendia e no fim da quinzena ou do mês havia uma firma que fazia as contas das comissões a receber pelo vendedor. Havia limites, mas se necessário se recorria ao “over”, palavra sagrada valida para descontos aos passageiros diretos ou para pagamento ao “middle-man “ se a competição com as congêneres valia a pena ou se o grupo de viajantes interessados encheria grande número de assentos.

Aliás, muitos agentes já faziam suas reservas antecipadas: trinta dias, dois meses antes da viagem e se comprometiam a confirmar-las na data fixada. Nem sempre eram os mesmos nomes, nem o número de assentos solicitado, mas dava-se sempre um jeito, pois a companhia precisava dele, o agente. Apesar dos rapaces inspetores da IATA, sempre prontos a multar em até 20 mil dólares quem, na indústria, praticava a chamada “unfair competition”. E os melhores agentes eram sempre tentados e bajulados pela concorrência, em geral formada de aéreas com pouco prestígio e muitos assentos vazios, disposta a conceder vantagens especiais, tickets free além do permitido, para conquistar “aquele” grupo em época de baixa estação.

Depois chegou um método de venda de assentos considerado mais técnico, que no começo se chamou “Yield Management” e em breve se tornou a nova paixão da indústria de transportes aéreos. Todos os executivos atualizados participavam de cursos, de conferência da IATA em Genebra ou em Miami, onde cada um apresentava o sistema aplicado nas reservas da sua empresa e os supostos ganhos em utilização de assentos decorrentes da elaboração de formulas aparentemente complexas. Na realidade o mais importante era formar séries históricas de aproveitamento por cada dia e vôo da empresa e, sobre o modelo obtido, fazer projeções que eram atualizadas de acordo com o fluxo de reservas dias antes e na véspera da saída do vôo. Ainda se aceitavam reservas com antecedência, mas em número limitado, e aos poucos a disponibilidade de assentos diminuía e era sempre mais difícil adquirir a passagem ao preço mais baixo, dentro da faixa permitida pela indústria. Ainda mais que havia sempre passageiros “last minute”, que por quaisquer razões precisavam viajar sem falta.

Nesse novo contexto as Agências de Viagem perderam espaço em suas relações com as empresas aéreas, e tiveram também que aceitar a redução das percentagens de suas comissões, pois as aéreas se estavam informatizando e queriam adotar programas oficiais de controle dos yields, inclusive os vendidos pela IATA ou por dezenas de firmas especializadas. E quem comercializava produtos perecíveis, feitos de espaço e de serviços, em terra, no céu e no mar, no esforço para atualizar seus funcionários e seus aparelhos eletrônicos, acabou descobrindo e adotando aquela que aos poucos está se tornando a arma da independência: as reservas on-line.

No Brasil, a Varig já no final dos anos 80 conhecia através de seus executivos do segundo escalão o avanço dos sistemas de controle dos yields e seus aplicativos, mas demorou para fazer a sua opção prática, apesar do entusiasmo dos executivos de reservas e de marketing. Sempre na vanguarda, a empresa gastava dinheiro em cursos de primeira, mas alguém na diretoria preferia engavetar os projetos. Somente após a “chamada” da presidência o sistema começou a ser efetivamente implantado. Mas falar desse voluntário atraso tecnológico seria outra conversa.