O JOGO É FEITO: AGUARDEM
Preparem-se para assistir ao
show que David Neeleman apresentará para o lançamento da Azul Linhas Aéreas. Daqui
a pouco mais de dois meses, provavelmente à presença do ministro da Defesa,
Nelson Jobim, com cobertura de TV e com tanto de escola de samba. Neeleman vai
apresentar ao público as características de sua aérea, aviões novos em folha,
tripulação amigável, poltronas espaçosas, nos primeiros de seu Embraer 190 com
capacidade pouco acima de 100 assentos. Talvez, no começo, nem todos seus três
ou 4 aviões em vôo serão novos, se por querer adiantar o debute no mercado e
não perder o tráfego de fim de ano, a Azul terá decidido recorrer ao empréstimo
de aeronaves da mesma marca que, neste momento de crise setorial, estão
encostadas no hangar da JetBlue, para reduzir os custos operacionais onerados
pelo preço ainda elevado do jet fuel.
Depois haverá o confronto
direto com a Tam e a Gol/Varig, apesar da nova empresa preferir voar rotas
atípicas, com menos paradas, e explorar novos nichos. O mesmo plano foi adotado
pela JetBlue, da qual Neeleman foi fundador e presidente. Diga-se de passagem,
nem sempre com êxito, apesar de ser uma das características dele a máxima
confiança no sucesso de suas iniciativas. Calculista, sempre gostou de correr
riscos, estimulando o tráfego das empresas onde militou com audazes planos de
expansão. Como fez quando decidiu levar os serviços de sua JetBlue até Atlanta,
desafiando a Delta e a AirTran Airways. Foi uma dura experiência que durou
apenas sete meses, na qual a Delta entrou firme, reduzindo o custo das
passagens e aumentando o número de freqüências para Atlanta em 50%.E a AirTran
alugou aeronaves e tripulações para intensificar sua presença na rota.
Esse episódio poderia ser a avant-premiere do que poderá acontecer
no Brasil, nas rotas selecionadas pela Azul, se de uma ou outra maneira elas
estarão prejudicando o tráfego das duas empresas maiores. Isto é : crescimento
sim, é inevitável, mas sem interferir demais nos interesses das congêneres. Um
projeto difícil, nos transportes aéreos, em particular no mercado brasileiro,
que não oferece muitas variáveis às rotas rentáveis, inclusive considerando a
possibilidade da novata abrir nichos inexplorados. No início poderá ser
atraente para os passageiros a possibilidade de assistir, em breve, aos
programas da TV por satélite bem em frente de cada assento, e degustar snacks
consistentes, no lugar das barras de cereais da também low cost Gol. Em
particular em certos vôos de maior duração, se for conquistada também a
preferência de quem gosta dos Boeing e dos Airbus, para acomodá-lo num Embraer.
Mas há mais que vale a pena
contar sobre a JetBlue e seu fundador, pois a nova Azul, além de copiar e
traduzir para o português o mesmo nome, tem o mesmo executivo máximo. Num
artigo da revista Business Week de
fevereiro de 2004, dedicado à JetBlue e a seu fundador, pode ser lida a
previsão (na época válida para o mercado americano) que as empresas low fare
deverão lutar bastante para se impor em mercados dominados por aéreas regulares
(Gol/Varig e Tam possuem mais de 90% do mercado brasileiro). Precisam de
firmeza e de capitais para resistirem aos ataques das maiores, que logo reduzem
tarifas e aumentam a oferta , mas não por tempo indefinido, pois seus custos
são mais altos , ainda mais com a elevação do preço do querosene de aviação.
Atualmente, todavia, o aumento é mais oneroso e difícil de compensar (por falta
de margem) pelas aéreas low fare.
O artigo oferece uma serie
de anotações sobre a personalidade de Neeleman, que define como “um empresário sucedido com uma fé
inabalável em suas próprias habilidades”. Para demonstrá-lo, ele às vezes
faltaria de humildade e por isso “preocupa
até mesmo aqueles que o apóiam”. Como quando, relata a revista, ele
enfatizou à esposa sua “capacidade de ver como as coisas funcionam, uma
habilidade essa que o faria ganhar dinheiro até vendendo ‘buracos’ de
rosquinha”. Neeleman, como pode ser lido no texto, seria “também um líder que
se distrai e fica entediado com facilidade, e que se diagnosticou
(corretamente) como portador da síndrome do déficit de atenção”. Segundo um seu
colega “ele não é o cara certo para comandar um negócio diário”. Na época, seu
parceiro mais importante era o diretor operacional Dave Berger e, sem ele, “Neeleman ficaria em uma posição precária.
Ele é um CEO que precisa de um número 2 forte”. No Brasil, a situação seria
a mesma? Há quem assumirá o papel de Berger,
talvez o diretor de operações e ex diretor da Varig, Miguel Dau? Na indústria,
onde o dono da Azul é bem conhecido, há quem o aprecia porque “Toda vez que David tem um problema, ele o
encara de frente” ou, ainda, há quem afirma “Nunca aposte contra David Neeleman”. Mas houve também quem ficou
chocado por sua impulsividade, conta Business
Week, como Carol Archer, sua assistente executiva, “na primeira vez em que
ele enfiou um garfo em seu (dela) prato, sem dar nenhuma satisfação”. Todavia
não há dúvidas que foram suas qualidades que fizeram dele um executivo de
primeiro plano da indústria de transportes aéreos. Entre elas a criatividade e
a energia contagiante. Quando era ainda presidente da JetBlue conseguiu assinar
um contrato de US$ 7 bilhões com a Embraer, que se comprometia a entregar-lhe
100 novos jatos Emb 190 em sete anos, com os quais elevaria para 290 aviões a
frota de sua empresa. Em 2007, novamente voltou à Embraer e se comprometeu em
nome da Azul pela aquisição de 36 aeronaves do mesmo modelo, recebendo por essa
sua compra a gratidão do ministro Jobim e da Anac, que se prontificaram a
facilitar-lhe o acesso ao mercado brasileiro, na esperança que possa interferir
com seus vôos no duopólio Gol/Tam, empresas até agora insensíveis à atração das
aeronaves de produção nacional.
Agora o jogo é feito. E
Neeleman está convencido de que ele será o ganhador.