AINDA HÁ ESPAÇO NO MERCADO BRASILEIRO PARA AS AÉREAS LOW FARES

A revista Airline Business deste mês dedica um “special report” à analise do futuro das aéreas que vendem passagens a preços baixos, e das dificuldades que enfrentam para manterem seus low costs. O número dessas empresas tem crescido sem parar e, em 2007, elas dominavam 39,5% dos mercados da Europa, 34,9% do mercado dos Estados Unidos e estavam com participação de 18,9% na Ásia-Pacífico. A soma do crescimento de todas as low cost do mundo (incluindo América do Sul, África e Oriente Médio)em número de passageiros transportados, foi 24,4% no ano passado, frente a um aumento de 7,4% registrado pelas aéreas tradicionais. Isto é: 550 milhões de pessoas voaram em companhia low cost.

Oito empresas tiveram receitas operacionais estimadas acima de US$ 2 bilhões, com destaque para a Southwest Airlines que chegou a cerca de US$ 9,9 bilhões, seguida pela EasyJet (inglesa) e Air Berlin (alemã), com US$ 3,5 bilhões cada. A seguir, há cinco aéreas na faixa entre US$ 2,8 bilhões (receitas da Ryanair da Irlanda e da JetBlue Airwais dos USA)) e US$ 2,0 bilhões ( WestJet Airlines do Canadá), incluindo a Gol brasileira, que chegou a cerca de US$ 2,6 bilhões.

Mas essas vultosas receitas produziram resultados operacionais bem diferentes um de outro, entre os quais a Gol foi a única que registrou um negativo -11,9%, em comparação com 2006. Os melhores resultados operacionais, face àqueles do ano anterior, foram os da Ryanair e da Southwest, com a EasyJet em terceiro lugar. A Ryanair foi também a low cost com a margem operacional mais elevada (21,1%) e o mais alto lucro líquido (17,9%) enquanto a Gol registrou uma margem de – 0,5% ,(contra o 18,8% positivo de 2006) e 2,1% de lucro (contra 15% em 2006).

Os textos publicados pela Airline Business concordam com o fato que, apesar de uma quinzena de empresas low cost continuar vendo seus lucros crescerem paralelamente com o aumento do tráfego, as restantes (cerca de 90) enfrentam problemas com o desaparecimento total ou parcial da antiga rentabilidade de seus vôos. Duas asiáticas e duas aéreas que atuavam nos EUA já faliram e são aguardadas para este ano, em particular nos Estados Unidos e na Europa, as saídas dos mercados de outras low fares, impulsionadas pelas crises econômicas, pelo crescimento do preço do combustível e pela relativa escassez de capitais. Mas, pela primeira vez em décadas, a previsão é de que os problemas para as low fares serão menores nos chamados mercados emergentes, com destaques para a Índia, a América do Sul, países da Europa Oriental, a Tailândia e a África do Sul.

No artigo Mountain Climbing, para demonstrar a tendência positiva dos mercados emergentes, o autor afirma que ainda existem nichos inexplorados em muitos mercados abertos a ação de executivos com experiência “como o fundador da JetBlue David Neeleman, que no começo deste ano conseguiu capitais que utilizará no lançamento, em 2009, de uma nova empresa brasileira”. Mas iniciativas como essa, acrescenta, exigem a existência de segmentos consistentes de tráfego para serem explorados num mercado valioso, e um plano de ação sólido e bem elaborado.

Além do potencial de mercado, há outros pontos de destaque que vale a pena lembrar. Entre eles é essencial que a aérea tenha uma estrutura low cost, para que a política de tarifas mais baixas tenha rentabilidade. Todo o pessoal da aérea deve entender que, sem custos baixos sob permanente controle, não podem existir low fares. Uns e outras estão interligados, apesar de haver, ainda, componentes que às vezes fogem dos parâmetros exigidos. Eles devem ser logo corrigidos para restabelecer o equilíbrio necessário e é indispensável a participação de todos os funcionários. Que será particularmente eficiente, sendo exemplar, se são os executivos a praticá-la. David Field descreve como exemplar o caso em que “poderão ser vistos todos, do diretor para baixo, trabalhando para limpar e lustrar o avião estacionado no aeroporto”. Isso seria, na prática, como uma mensagem da aérea a toda a sua força de trabalho. E se com o passar dos anos o management da maioria das empresas low cost mudou, permanecem (com o único diferencial dos custos básicos) regras nunca escritas que continuam sendo aplicadas nas aéreas conscientes do desafio que enfrentam ao oferecer, na mesma rota operada por congêneres “regulares”, assentos mais baratos em aeronaves do mesmo modelo e, naturalmente, com a mesma segurança.

O resto são detalhes que diferenciam as empresas similares que competem para conquistar a preferência dos usuários. Após o fator preço, que muito consideram prioritário, além da simpatia que deve caracterizar os funcionários atuam em terra e no ar, além da garantia de eficiência garantida por aeronaves novas e modernas, há ainda o “problema” da comida oferecida a bordo. A Ryanair começou abolindo os chamados “frills”, outras a seguiram, mas na prática ficou evidente que em rotas de média distância os passageiros querem pelo menos um “snack”, servido grátis ou adquirido pouco antes de embarcar ou mesmo durante o vôo. Em rotas de elevada densidade esse serviço comporta novos custos com a comida e com as comissárias. O problema a resolver está no calculo do eterno custo/benefício, pois talvez alguns reais a mais de tarifa ou umas poltronas a menos podem facilitar o equilíbrio das entradas e saídas, com total agrado dos viajantes. A Gol tem experimentado pequenas variações na alimentação, à procura da formula mais apreciada e menos cara. Será interessante verificar o caminho que será escolhido pela novata Azul Linhas Aéreas, para conquistar inexplorados nichos de potenciais viajantes brasileiros.