Outras histórias que o tempo levou

(4º Capitulo)

REVENDO AS CULPAS DAS CHEFIAS

Em seu texto, o autor anônimo (até agora) do amplo relato sobre a personalidade do presidente Ruben Berta, que se tornou o símbolo de uma Varig dinâmica e prestigiosa, quis divulgar episódios que, talvez em breve, poderão fazer parte, com outros de várias procedências, da longa e história da empresa. Uma aérea que, depois de ter chegado às posições mais elevadas entre as congêneres, pela extensão de suas rotas e pela qualidade de seus serviços, aos poucos caiu das alturas que havia alcançado e, de crise em crise, acabou sendo vitima das ambições de seus administradores. Ela, de fato, perdeu o rumo certo de suas finanças, por falta de executivos capazes de equacionar os problemas decorrentes de um crescimento continuo, no qual “o céu, em si, não podia ser o único limite”.

Com seus adendos a um artigo publicado neste site, sob o título “Histórias que o tempo levou”, “Plato”, suposto ex variguiano, enriqueceu o currículo de Berta, focou alguns episódios que foram destaques na trajetória vitoriosa da Varig, para em seguida acrescentar considerações sobre os dois presidentes responsabilizados por não ter detectado, e até acelerado, em suas administrações, a grave crise financeira que levou a empresa à falência. Ele achou que o julgamento sumário dos acontecimentos, feito pelo redator do artigo antes publicado, precisava de mais detalhes para definir a total incompetência de Hélio Smidt, de Rubel Thomas e de alguns seus diretores, nos anos em que a empresa chegou operacionalmente ao topo, sem tomar providências indispensáveis para alterar suas estruturas financeira e técnica, cuja consistência evidenciava o declínio, chegando à exaustão progressiva depois da expansão propiciada pela compra dos fabulosos DC-10.

Estruturas essas que, ainda antes da posse dos citados presidentes, se acreditava que poderiam fazer a empresa sobreviver somente com as receitas de vôos, quando o custo dos novos jatos já havia superado os 100 milhões de dólares, partindo de pouco mais de US$ 35 milhões gastos na compra de cada DC-10. O equívoco maior deles foi acreditar nas conversas promocionais dos vendedores da Boeing, que os fizeram adquirir mais aviões de grande porte do necessário. Isso obrigou sua utilização pela aérea também em rotas deficitárias, que acrescentavam ao custo do leasing da aeronave o ônus das perdas mensais que acumulavam em suas operações. Em Amsterdam, Montreal ou Copenhagem, milhões de dólares foram perdidos, sem contar os prejuízos em rotas latino-americanas ou na África. E, levados por mania de grandeza, não avaliaram o enorme peso de uma estrutura de luxo no exterior, supondo que uma sala de leitura na agência de passagens de Paris, em Nova York ou em Roma aumentaria as receitas da respectiva rota com a vinda de novos usuários, ou que agradando políticos, generais de turno no governo ou parlamentares, teriam seu apoio também quando precisassem, e que com as passagens free e as mordomias totais a eles oferecidas conquistariam, pelo menos, seus corações e mentes.

E enquanto as dificuldades para obter financiamentos ou créditos aumentavam, pois os donos do dinheiro sempre acharam que investir na aviação comercial fosse um dos riscos maiores, as ações em Bolsa despencavam, os gastos cresciam e os balanços anuais, com raras exceções fechavam no vermelho. Só permanecia, inalterado desde a época de Berta, o entusiasmo da “tropa”, que acreditava ser a dedicação o caminho certo para o sucesso e que, de fato, conseguiu fazer a Varig funcionar, apesar da existência de uma maioria de presidentes, de diretores e de representantes incompetentes, no Brasil e no exterior. Assim, enquanto havia quem dedicava ao Serviço de Bordo suas energias e sua criatividade, enquanto nos setores de treinamento de comissários, de gerentes e de promotores de venda se formavam elementos qualificados para suas funções, rios de dinheiros ganhos graça à eficiência desses serviços essenciais eram gastos em propaganda ineficaz, que com raras exceções pouco contribuía para enfrentar a pressão crescente das aéreas concorrentes. E enquanto a “tropa” vestia a camisa da empresa, em algumas representações do exterior os investimentos prediletos dos diretores eram relações públicas caras, give aways de luxo, afiliações a clubes de golfe, tênis ou outros, para marcar presenças que, às vezes, eram citadas nas frívolas colunas sociais.

Será função do audaz que tiver a coragem de redigir a história da Varig, selecionar os nomes da minoria de diretores e gerentes que, por seus esforços e capacidade se distinguiram dos outros. Como aquele diretor financeiro que tremia, quando devia fechar os balancetes mensais; aquele outro que exigia resultados de seus subordinados, cumpria os targets e não enfeitava as perdas de sua área com considerações aceitas nas esferas mais altas, em geral, com liberalidade excessiva. Tudo sob o alto patrocínio da Fundação que, além de cumprir dignamente suas obrigações sociais, se envolveu pouco a pouco na política da Varig, e chegou a dominar nas decisões de presidentes e de diretores submissos, sem que seus “interventores” tivessem conhecimentos financeiros ou de marketing adequados para exercer a supervisão. Por isso, a FRB raras vezes evitou à aérea erros maiores e muitas causou males piores, principalmente quando acentuou o antagonismo entre a administração e a associação de pilotos.

Paralelamente se formaram grupos a favor ou contra o presidente eleito, devido à permanência de contrastes para chegar à alta função, entre os que ainda atuavam na cidade que foi berço da Varig, ou se encontravam na capital cujo potencial financeiro representava uma fonte de receitas sem rivais ou, ainda, na cidade maravilhosa predileta pelos diretores, menos pelo paulista que quis ficar em São Paulo com o domínio exclusivo da Rede Doméstica até quando faleceu.

Sob Hélio Smidt e Rubel Thomas tudo cresceu na Varig. A rede internacional, o número de funcionários, o número de aeronaves, sem que o aumento das receitas fosse proporcional ao valor dos gastos exigidos para concretizar esses crescimentos. Sem contar os excessos, eventuais, mas em geral bastante onerosos. Faltou um freio, uma visão gerencial comparativa dos custos e dos benefícios, uma previsão financeira para enfrentar a hora da chegada do ponto de encontro entre o estouro dos compromissos assumidos com banqueiros e empresas de leasing, e a falta de fundos para liquidá-los. Uma espécie de break-even em grande escala. Por isso e por muito mais, deveria o futuro historiador ser mais benévolo em relação às administrações dos dois presidentes citados, considerando que foram escolhidos entre outros candidatos ainda menos preparados para a função e que os erros a eles atribuídos, na realidade foram coletivos, sufragados pelo apoio que no decorrer dos anos, com raras exceções, recebiam dos diretores. Vários deles, no ato final, supondo que salvariam suas imagens, deixaram que o barco afundasse levando consigo Rubel Thomas. (No próximo dia 9 de dezembro, no 5º capitulo de “Outras histórias que o vento levou” publicaremos, sem apoiá-las totalmente, as considerações de “Plato” sobre a atuação desses dois presidentes e de alguns ex-diretores).